战略决定出路

——访南京医科大学第二附属医院院长鲁翔

   中国医药导报记者   王  霞

“如果你所在的医院是一所中等发展水平医院，周围超级大医院林立，那么作为这样一所医院的管理者就要考虑3个问题：一，有没有存在的必要；二，你的存在有什么价值，怎么生存；三，在生存中怎样竞争、发展。”这是南京医科大学第二附属医院院长鲁翔一直在深思的问题。他把自己的医院定位为中等发展医院，并根据这一定位确立战略思路和具体战略措施。而正是由于他对自己医院的正确认识和精准定位，他才能够在短短不到3年的时间里，实现医院床位由原来的500多张增至1000张，医院的业务收入以每年20%～30%的速度快速增长，顺利完成“三个三年”计划的第一个三年打基础任务。

援藏，完成角色转换

鲁翔真正接触医院管理是从援藏那段经历开始的。1998年，江苏省委组织部选派援藏干部，江苏省各行业选32人，38岁的鲁翔被选派到西藏拉萨市人民医院任常务副院长、党委副书记，并于2000年担任该院院长、党委书记。1998年的拉萨市人民医院可以说是面临倒闭，业务收入一年不到200万，病床只有1/3派上用场，新建的病房大楼更因为没有钱开张，当地政府甚至想把它改成招待所。就是在西藏这样一个有着特殊的地理条件和生活、工作环境，民俗、文化氛围都完全不同的地方，面对种种困境，鲁翔完成了从专业到管理的角色转换。在那里，他的管理才能得到充分展现。

在拉萨市人民医院，鲁翔确立了促进医院业务发展带动医院整体发展的管理思路。他认为医院管理最核心的是医疗技术、医疗服务要过硬，赢得病人的信任。只有有了病人，医院才能发展、生存。在和同事们用精湛的医疗技术赢取病人的同时，鲁翔还充分发挥对口支援优势，把一位疑难病人带到南京给予免费治疗。这件事在江苏、南京引起很大反响，很多人知道了江苏和拉萨的对口支援关系，也扩大了医院在拉萨的影响，病人逐渐多起来，等鲁翔2001年结束援藏任务时，该院的年业务量已经增至1200万，3年增加了5倍！

又有谁知道，鲁翔为此付出了多少！在决定去拉萨之前，美国白卡罗来大学已经决定邀请鲁翔去做一年的访问学者，对方甚至已经帮他把医疗保险买好了，本来6、7月份就可以动身的，但就在这时，他被选中去拉萨。但作为一名党员，鲁翔最终决定留下来接受考验。谈到这段特殊的经历，鲁翔说：“从内心来讲，我当时是不愿意去的，毕竟和出国相比，两者是质的差别。但我并不后悔，在那种艰苦、特殊的条件下，我觉得自己的精神品质得到一种升华和提高，心灵得到净化，这使我在面对困难时能有更强的承受力和意志力。这段难忘的经历将是我一生的宝贵财富。”尤其是援藏期间他还参与了电视剧《西藏风云》的拍摄，饰演解放西藏的师政委天宝，更是让他深深体会到藏汉民族团结的重要性。

换位  确立战略思路

2006年7月，鲁翔来到南医大二附院担任院长。鲁翔觉得拉萨市人民医院和南医大二附院两个医院虽然地处不同，但有异曲同工之处，就是同样面临着生存问题，那么自己在西藏确立的管理思路在这里同样适用。当时，鲁翔同样问了自己那3个中等医院管理者应该考虑的问题。“毫无疑问，有存在的必要。”在鲁翔心里，始终有一个坚定的信念，那就是，在我国，医院是一种非常特殊的、人命关天的、服务性的、公益性的事业单位。因而他认为尽管有超大型医院，但所有的病人都集中到那里，肯定是不合理的。必须有一批公立医院在一个地区能够合理的布局，而正因为规划布局的要求，才会有各种类型医院的存在。

“中小医院要生存发展，关键在于定位。”鲁翔认为目标定位是一个单位发展的共同愿景和努力方向，作为一所实力基础相对薄弱的三级医院，同时又是要求相对高的医科大学附属医院，只有找准发展方向，正确定位，才能在较短的时间内提升自己的实力，在强手林立的现代化大都市里有自己的一席之地。因而医院新领导班子在2006年组建之初，首先明确了“三级甲等基本现代化医院”和“南医大5年制本科教学示范基地”两大奋斗目标，确立了自己的定位，即：，以适宜技术服务普通人群，面对常见病、多发病，使周边病人不再舍近求远，同时形成2～3个有特色的临床医学专科，走大综合、大专科之路。

为此他们制定了“三个三年”三大步时间表，明确了医院各个阶段工作重点。并确定了近两年的四大任务：学看病、搞科教、精管理、胜服务，将“学看病”放在了四大任务的首位。“中等发展医院有客观、历史的原因，但我觉得更主要的是应从自己身上找原因，就是你的定位、思路、落实措施是否对。”鲁翔分析说，“中等发展医院的价值体现在服务、特色技术上。你的规模、历史、技术比不过人家，就比服务、流程、对病人的关心，比特色、优势学科、就医环境。”因而鲁翔要求自己的医院达到三个方面的要求：第一、要能看好病，就是说医疗技术水平要过硬；第二、医疗流程环节的衔接要流畅、部门区域布置要合理，给病人提供最大的方便，不要让病人折腾来折腾去，减少设置上的繁琐；第三、医院的服务态度要达标，这个服务态度不光是医护人员的服务态度，而是体现在医院的每一个工作人员身上，包括医院的电梯工、保安、清洁人员等等，每一个员工都要给病人耐心、亲切的印象，让病人有温馨感。

整合，抓住难得机遇

有了整体战略思路，还需要发展空间。鲁翔刚来到南医大二附院担任院长时，该院只有500多张床位，因为是综合医院，各个科室都要齐全，难以发挥学科优势。因此托管南京市第三医院（原铁路医院），就成为整个二附院发展过程中一项非常重大的战略决策。可以说，当时鲁翔是冲破了重重阻碍，才最终实现了托管。因为两所医院体制、文化、历史都不同，一个是省属三级医院，一个是市属二级医院，一个是教学医院，一个是企业医院，要想实现整合，难度之大可想而知。

如今，该院托管的萨家湾院区（原南京市第三医院）围绕大专科、小综合、高起点、有特色的战略思路，实行以“托管”为形式、“融合”为实质、实现“合并”为目标的管理模式，以医疗资源、学科整合为龙头，以管理和技术人员的融合为基础，医院做了战略布局的调整，整合相关学科，创建了儿童医学中心、妇女保健中心、血液净化中心、眼视光中心、创伤急救中心等特色学科，并在2008年上半年将姜家园院区儿科、妇产科整体迁入萨家湾院区；同时为姜家园院区消化医学中心、外科、老年医学科的发展拓展了空间，初步形成了姜家园院区以消化医学、全科医学，萨家湾院区以儿童医学、肾脏病学为特色的医疗发展格局。仅仅不到2年时间，该院儿童医学中心的业务量实现了100%的增长速度。

鲁翔说：“目前来看，这是很成功的一个战略。但当时对很多人来说，却是一场严峻的考验，期间很多人做出了巨大牺牲。”融合后，萨家湾院区原来的院长、科室主任、中层干部，大部分人从自己独当一面到与本院领导、干部一起工作。这对他们来说是一种牺牲、退让，一种考验。整合后的调整对萨家湾院区和本院职工也是一场考验，比如儿科、妇科职工，他们要在新的环境下打造一个新的学科，用两三年的时间，由没有儿科，到做成儿科医学中心，甚至做成儿童医院，这需要他们投入巨大的心血和劳动。

作为院长，毫无疑问，鲁翔面临的压力是巨大的。那段时间，鲁翔不断地与职工沟通、交心，取得他们的信任和理解。鲁翔说，支撑他度过那段刚刚托管后的艰难岁月的，是一种信念，他坚信现在的医疗市场远远没有饱和，儿童、妇女的医疗需求空间非常大。而实践也证明，他是对的，新的医改形势下，首先需要标志性医院，同时也更需要一批有技术、服务特色的医院。

管理  确保战略实施

“战略决定医院的出路，而战略的实施则要靠管理。”鲁翔认为中等医院的出路就在特色和服务上，要做好就需要好的管理思路、市场分析。担任院长职务后，他深感管理是一门很高深的学问和艺术，于是他从2006年就开始攻读南京大学医药工商管理博士，并于今年毕业，成为我国第一个学医出身的管理学博士。期间他做了一个名为大型公立医院专家型高层管理者双核胜任力模型研究的管理研究，通过调查，他发现我国公立医院多年来沿袭由出色的医疗专家担任院长的选任模式，这种双肩挑的管理模式实行的基本上是经验管理。他用数据充分证明专家型院长有专业的优势，但是缺乏管理能力、理论。“当前的办法，就是在现行模式下改进和提高。”通过研究分析，他认为现阶段在中国照搬硬套欧美国家医院管理经验，以非医学背景的管理专业人员为主的情况是不现实的。论文发表于《学海》并被《新华文摘》全文转载，在医疗界产生很大影响。

管理需要团队，鲁翔不仅严格要求自己，还要求自己医院的副院长、科室主任在做好专业的同时学习管理知识。“就像当年的国有企业改革一样，新医改方案的推出，对中等发展医院是一场巨大的考验。谁有准备，谁的管理思路、战略定位正确，谁就发展，谁的战略、定位错了，谁就会被淘汰。”鲁翔说道。